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    楊元慶:電視臺還在賣廉價聯想手機,影響品牌形象

    類別:社會新聞發布人:聯迪發布時間:2017-03-02

    3月1日,聯想集團董事長兼CEO楊元慶在巴塞羅那2017世界移動通信大會(MWC)上接受媒體采訪時指出,聯想移動缺乏深耕細作,腳踏實地的去做事的精神,所以踏空了。未來聯想將回到本源,去踏踏實實把中心城市,三四級城市,甚至是鄉鎮城市的渠道網絡建立起來。

    楊元慶:電視臺還在賣廉價聯想手機,影響品牌形象

    楊元慶說,聯想移動要借鑒OPPO、vivo發展渠道的方式,也要借鑒聯想PC自己建渠道的經驗。“OPPO、VIVO為什么強?它不是光數著有多少個渠道,上萬個門店。更主要的是這些門店能夠跟它總部,區域的銷售平臺能夠聯動,這個季度,這個月,這個星期,每一個產品能夠賣多少東西,他們心里面有數。”

    楊元慶認為,在過去的一段時間里,聯想手機中國業務感覺還老是在虧損,這跟清理舊的庫存有很大關系。

    有意思的是,楊元慶近日在深夜打開電視,看到重慶電視臺播著電視購物廣告,全是賣幾十塊錢的聯想手機。楊元慶認為這非常影響聯想的品牌形象,后來問同事被告知是清理庫存倒騰出去的。

    以下是楊元慶接受媒體采訪部分實錄:

    提問:能不能講一講國內的手機市場,變化也很快,小米、華為、OPPO、VIVO,但聯想一直在折騰,好像就是差那么一點?

    楊元慶:我們原來產品定位也好,還是渠道通路也好,應該來說是比較狹窄而且在后來過多依賴運營商,運營商又是低端,實際上很大程度上損害了我們的品牌形象,用戶的感受。所以我們這一些東西,要清除這些影響,如果不清除影響,我推再好的產品都沒有人相信,品牌也難以樹立起來,包括這么多人的經營,也有很多的老舊產品的庫存積壓都需要清理。

    在過去的一段時間里,為什么我們手機業務感覺還老虧損,那跟你清理舊的庫存這些東西是分不開的。前幾天我在跟我們團隊問他們為什么,有時候深夜,因為我經常國際旅行回去三四點鐘就醒了,打開電視看到重慶電視臺播著電視購物,全去賣聯想。幾十塊錢就買一只手機,后來就非常影響品牌形象。但后來問那就是說清理庫存倒騰出去的,還不知道是哪一年前庫存的東西,可能還是i60最早的千元機的一些東西。

    提問:中國市場怎么看?

    楊元慶:我們絕對不會放棄中國市場,中國有30%全球的市場,那么大的一個規模,雖然是競爭也是慘烈。在中國你想想看全球前十名的廠商,七個中國牌子。我看很快就會變八個了,而且這里面在中國的玩法跟在全世界其他任何地方都不一樣,除了蘋果,除了蘋果的高端手機以外,沒有一個在國際上面賣得好賣得響的產品拿回中國來還是暢銷品,還是賣得動的東西。

    提問:三星也不行?

    楊元慶:三星也不行,所以中國的玩法跟全球其他完全不一樣,這是為什么聯想我的組織上面就是分為中國和中國以外的全球市場,組織上面都給它分開了,因為我們很清楚,我現在能夠把美國,甚至把印度做好,但這些東西我原封不動的拿回中國來根本就賣不動。你想想看我在印度都能做好,印度我們現在是排第二位的廠商,它要說消費能力比中國還低。

    提問:那你覺得為什么中國的獨特性?

    楊元慶:中國競爭激烈,每個廠商在不同的價位段上,在不同的細分領域里面,都有一些絕活,都有一些獨特的玩法,或者說的不好聽的話,有一些根本就不想賺錢的玩法,那你就不容易了。但是也的確每個人都真的是有一些一技之長,比如說像華為在技術上面的積累,像小米在線上方面的營銷,OPPO、VIVO在傳統渠道上面,跟下面搞合資公司這樣的一些做法,這一些都是一技之長、獨到之處,有很多東西我們都應該學習。

    但是我也相信聯想也有我們自己的獨到之處,也有我們自己的一技之長,我們剛才講了在產品創新,在渠道的管理能力等等這些方面。尤其是在運作的高效性,我們講的國內的廠商,雖然現在做品牌甚至做產品都還不錯,但是沒有一家自己去做生產制造的。聯想在這方面是獨一無二,我歡迎大家到我們武漢手機的生產廠去看一看,絕對將來會是我們核心的競爭。

    提問:聯想的手機全是自己產的嗎?

    楊元慶:絕大多數都是我們自己生產,我覺得現在的業務模式,為什么中國出那么多品牌也是有關系的,因為很多事情都是別人幫你做,你自己貼個牌,會市場營銷就可以了,營銷好了后面就可以把研發慢慢的加上來,也可以是這樣的。但是我覺得生產制造和創新和研發是分不開的,靠這種OEM的方式,是很難具有獨創性的創新。

    這其實也正是為什么過去我們的筆記本電腦全是外包的,我后來把它拿回來。我們發現外包就是創新的阻礙,到最后,我們的研發人員可以說都變得懶了,OEM廠商都能幫你做的事情,你就去挑去撿就可以了,你還自己做什么研發呢?而且你跟你的上游廠商都不接觸的,OEM廠商在跟他們接觸,所以你對創新的敏感性已經越來越弱。所以我們在這方面會堅持自己做生產。但不會全部做,我們一般來說50%到70%,我們還有一部分會外包,外包的話會使得你的生產有彈性,讓你的生產飽滿,然后剩余的用第三方的生產,這個是非常明智的策略。所以我們的獨到之處別人也是沒有的。

    我們現在第一步就是把管理層搭建好,把人給弄好,然后在此基礎上,基于我們全球的產品和研發能力,開發針對中國的產品,這個產品絕對不是拿來中國就能用的,我們一定要開發有中國特色的產品,然后大力的去做品牌,做市場推廣。與此同時借鑒像OPPO、VIVO怎么去發展渠道的方式,其實也是借鑒我們聯想PC自己是怎么建立起我們這樣子的渠道。我們有這方面的經驗和能力,只不過是我們過去沒有很好的利用,或者說也是想走捷徑,想走簡單的這些路。就是缺乏深耕細作,腳踏實地的去做事的精神,所以踏空了,我們現在要回到我們的本源去。踏踏實實的去把不僅僅是中心城市,三四級城市,甚至是鄉鎮城市的渠道、網絡給它建立起來。這方面我們PC方面是有管理能力的。

    另外我跟大家分享一下,其實渠道的發展,渠道的管理,跟你的運作能力是聯系在一起的。OPPO、VIVO為什么強?它不是光數著有多少個渠道,上萬個門店。更主要的是這些門店能夠跟它總部,區域的銷售平臺能夠聯動,這個季度,這個月,這個星期,每一個產品能夠賣多少東西,他們心里面有數。不會產生庫存積壓,不會有市場上面賣不動的東西,當然這也不是絕對的。過一段時間也得看他們在這方面的運作是不是就不會出問題,所以這個是一套體系。

    我們在PC這方面,為什么市場變化那么千變萬化起起伏伏,我們依然能夠穩坐釣魚臺,就跟我們在渠道方面的能力,以及跟著渠道管理的能力相連接的運作的能力是密切分不開的。而在這一點上面,可能我們現在很多手機廠商都不見得理解到它的重要性,就是這個運作能力,這個絕對不是手機一出了廠就萬事大吉了,你最后能不能賣得掉,市場需要的時候你是不是供得上貨,跟這些東西是密切相關的。

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