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    為什么網易系擅長做產品?

    類別:社會新聞發布人:聯迪發布時間:2017-02-23

    看到過很多文章講網易系的創業者,說來慚愧,身為網易系,我只是個好的產品經理,并不是好的創業者。不過我倒是可以試著總結一下,為什么網易系的產品大都做得不錯。

    2006-2012年,我在網易任職5年多,從門戶調動到杭研,從內容總監到產品總監。本文所述,多是這5年在門戶與杭研的見聞。

    和大多數人的想象不同,網易系擅長做產品,和丁磊的關系很小。或者說,丁老板對于網易產品最大的貢獻,就是高度分散的權力結構。

    網易的大部門分為“游戲、郵件、北京門戶、北京有道、杭州研究院”。雖然丁磊到處插手,但這幾個部門的大BOSS才是真正的實權派。在具體的業務管理上,他們又比較放權給中層。

    為什么網易系擅長做產品?

    為什么網易系擅長做產品?

    最大的原因就是“中層話事”。

    由諳熟業務,比高層更年輕,更懂用戶市場的中層來掌握做產品的實權。只要高層同意立項,目標和方法都由中層來制定,高層插手不多,甚至許多立項也由中層來推動。而丁磊好奇心旺盛,到處插手,以至于精力分散,實際上搗不了多少亂。當然他插手那陣子也會雞飛狗跳。

    內部有句至理名言:多拖一下,丁老板的要求多拖一下,他隔天就忘了。

    在大公司做好的產品,一定是自下而上,而不是自上而下的。60后70后年紀大了,活在自己的小圈子里,絕大多數并不了解用戶,不了解2010年后的產品市場,既不懂產品,又有宏大的追求。讓他們來管產品,尤其是管創新產品,一抓一個死,早死早超生。

    第二個原因,是網易內部幾乎沒有KPI文化。

    我在門戶,在杭研的5年多,都沒經歷過KPI文化。立項是要報目標的,最后沒完成,也不會把你怎么樣。產品做得好與壞,主要靠產品經理的內心熱情來驅動,不靠金錢驅動,更不會為了完成數字而打亂節奏,頻出茅招。

    KPI這種東西,只能刺激執行力,對產品的創新與品質都是一劑毒藥。成熟的業務體系用KPI管理是可以的,善變的新業務也上KPI,那就是自掛東南枝。

    第三個原因,是網易沒有產品大戰略。

    曾經在郵箱和相冊上作大投入,也嘗到了甜頭,但泡泡與易信負于騰訊,博客與微博負于新浪,2010年后,舉公司之力的產品大戰略多嘗敗績。

    丁磊更像是一個商人,而不是互聯網冒險家,賭性不重。新業務一旦進入資本層面的燒錢競爭,他就會斷然放棄。2008年不參與團購大戰,2009年不參與視頻大戰,2011年不參與云盤大戰,都是因為丁磊認為燒錢太狠,而盈利無期。事后盤點戰場狼藉,嘆一聲老板英明。

    既然不參與剛正面的燒錢競爭,網易的產品策略只能以中小投入為主,不去赤裸裸地拼資源,便格外注重創新與體驗。再加上目標模糊,分散投資,多種幾個項目看看誰能開花,也就給了產品經理發揮才能的機會。

    第四個原因,丁磊本人是有情懷的。此處非貶義。

    我在文中說丁老板是個商人,他看見肯定很生氣,內心深處他可能認為自己是一個文人,至少是文藝中年。(就算是,也是個神叨叨的文藝中年)同時,他可能是互聯網富豪中道德感最強,孩子氣最重的一位。再加上游戲部門高營收的支撐,他可以用“玩具”的心態來對待產品,從他的個人愛好與好奇心出發,去支持輕博客、音樂、閱讀、新聞等產品。

    這樣做好的一面是營收壓力小,自由度高,壞的一面是資源投入不足,2014年還聽到老同事對此多有抱怨。畢竟既不賺錢,又沒有清晰的市場生態戰略,指望公司猛投錢不大現實。但也正是這種相對放松的管理環境,不著急賺錢的平和心態,更容易激發創造力,做出好的產品。

    我2006年加入網易,發現這家公司風格奇特。外人罵自家公司的時候,新浪搜狐騰訊阿里百度的員工多有不忿,而網易員工怡然自得,甚至自黑成癮。所謂對網易的歸屬感,往往是對獨立思考,獨立人格的歸屬,并非依附于一家公司一個老板。網易門戶重文人氣質(品位好),杭研和有道則有濃厚的工程師氣質(研發強),這些企業文化來自丁磊選定的公司高層,再由高層選拔中層,中層選拔基層,一層層傳遞下去,構成做好一款產品的團隊基因。

    所以網易在職和離職員工擅長做產品,也是有跡可循的。團隊本身就擅長這個,在不強調KPI,不急著賺錢的大環境里,有許多興趣驅動的產品項目練手,由諳熟業務的中層來話事,做不好產品那才是怪事。

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